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深德觀察 |觀察社企發展問題,共議三個核心戰略

2019-07-03 10:24:34  來源:深德咨詢  作者:Tong    點擊數量:482

“成都”,是近兩年社會企業發展歷程中的高頻詞。2018年底,首批成都市社會企業名單出爐,成都成為國內首個官方出臺社企認證與培育政策的城市。2019年5月,深德公益受社創星邀請,為成都市社會企業提供戰略咨詢服務。在這過程中,深德團隊被成都社企的活力所感染,同時也觀察到社企發展過程中面臨的一些共通問題與挑戰,希望以此為契機,從三個話題分享一些我們的所看與所想。

 


 

 

01

社企的整體畫像:領域、收入、架構

 

深德本次服務的社企主要來自弱勢人群幫扶、教育、環保三大領域,均帶有明顯的“為社區服務”特色,這與全國社企呈現的趨勢大體相似¹

 

目前,絕大多數社企的收入規模不大,以年收入百萬的初期社企為主,但它們的商業化思維、市場化機制大多已有雛形。成都市要求被認定社企能夠“以創新商業模式、市場化運作為主要手段”。在本次服務的社企中,約有3/4社企的主要收入來源于市場購買,約1/2社企的收入幾乎完全來自市場購買。

 

 

 

收入“市場化”程度不同的社企占比
 

 

成都市規定認證社企的機構性質應為企業,我們接觸的社企中有近一半擁有企業與非營利性組織“雙重”實體身份。其中,既有由企業牽頭、之后衍生出社會組織的情況,也有社會組織由市場驅動發展出企業的情況。這兩種身份一般具有功能及業務上互補的關系,比如研發與服務提供團隊分離、不同類型客戶(如營利與非營利)服務分離等。

 

 

02

社企的常見困惑:“做什么”和“怎么做”的選擇與考量

 

 

在咨詢服務前,不少社企都認為阻礙自身規模化、可持續發展的最大問題之一是資金的缺乏。與社企一起梳理之后,我們看到,“缺錢”很多時候只是表象,背后真正的問題在于缺乏機構發展戰略規劃,即在發展過程中對“做什么”和“怎么做”的選擇與考量不足。

 

 

社企在考慮“做什么”、“怎么做”的時候,關鍵在于識別出機構發展有哪些可能選項,并對選項進行分類排序、做出取舍,而這每個步驟都可能遇到瓶頸。有的社企可能會忽略一些高潛力選項,有的不知如何梳理選項的優先級,還有的則會一味做加法而負重難行。

 

 

接下來我們將分享三個核心的戰略考慮點,以期幫助更多社企在思考的迷霧中撥云見日、理清思路。

 

 

03

社企的核心戰略考慮點:影響力驅動、剛需識別、競爭力打造

 

社企戰略簡易思維模型
 

 

社企在厘清“做什么”、“怎么做”的時候,戰略考慮點與一般企業有相似的地方,也有因其社會屬性帶來的特殊性。社企與一般企業的最大區別,是對“社會影響力”的追求,因此社企的戰略考慮也應以影響力為驅動和指引,與所有機構一樣結合外部市場與內部自身的分析,來回答“做什么”、“怎么做”的問題。

 

A  影響力驅動

 

 

社企的核心目標之一是實現影響力,它的戰略也可以充分由“影響力”來作為核心驅動——明確機構自身追求的社會影響力是什么,以影響力的實現和規模化為導向與終局,倒推未來發展戰略。在清晰回答了“為什么”之后,社企的“做什么”和“怎么做”就有了大的目標和方向。

 

 

實現“影響力驅動”的核心基礎是社企始終“明確初心”,這一點在實際應用中看似簡單,卻往往沒這么容易。我們看到,社企常常產生三類瓶頸:

 

1)太多初心:有的社企在發展過程中不斷產生新的美好愿望,于是不斷開發新的業務希望實現新的影響力目標。由于有限的精力被不斷分散,反而沒能開發出一個真正核心的自我造血模式。這種情況下,社企可以考慮不同愿望之間、新業務與現有業務之間是否真的具有較高的協同性,從而決定是否開發新業務。特別是在業務還沒形成可持續商業模式的情況下, 同時展開多個低關聯度的業務容易導致業務板塊雜亂、資源配置不當,從而限制每塊版圖的茁壯成長。

 

 

2)遺忘初心:有的社企在思考業務發展方向的過程中,容易沉浸于“業務怎么做”的細節思考,而忘了“業務怎么做”最終是為了更好地實現影響力。例如,某社企的初心是社區營造,一開始的業務方向是依托社區購物打造溫暖社區,在考慮業務發展的時候,重點卻落在了“如何更好地發展社區購物”,而不是“如何通過社區購物更好地發展社區” ,這就導致團隊把核心資源與競爭力打造落在了社區電商而非社區場景營造。

 

 

3)迭代初心:有的社企核心業務已比較成熟且最初愿望基本已經達成,這時就需要重新梳理、明確現階段甚至下一階段的影響力目標,引導機構重新看待未成熟業務或新業務,助力機構突破現有業務格局、煥發新活力。例如,某社企經過多年經營,基本實現了為低收入人群提供穩定就業機會的初心,業務穩定,但發展卻也停滯不前。在我們幫助該社企業梳理了現有各條業務線分別產生的目標影響力后發現,其實它的某一塊現階段非主營業務能夠使最初的影響力目標得到綜合擴充——不僅能為低收入人群提供更高時薪的就業機會,還能服務低收入人群的社區、關愛低收入人群社區中的弱勢群體。因此,這個現階段的非主營業務或將成為該社企下一步發展的戰略方向。

 

B  剛需識別

 

 

與一般企業一樣,為建立可持續的商業模式,社企需要識別市場剛需,回答“誰、為什么付費”的基本問題。從付費方來看,通常可以分為政府買單、市場買單兩大基礎類別。值得注意的是,付費方與直接服務對象有時不一定重合,社企需要辨別雙方的需求是否存在差異;如果存在差異,我們建議優先考慮付費方的需求。

 

 

 

市場需求的兩個考慮維度
 

 

例如,某社區教育領域社企當前的付費方以政府為主,其社區課程的主要受眾是中老年群體,即中老年人是該社企當前的直接服務對象。假如該社企希望未來仍服務中老年人,但轉為市場付費為主,那么它需要進一步將“市場”這一付費方細化,然后考慮是否需要對產品(課程)進行迭代。在這過程中社企可能需要回答的問題包括:如果中老年人是付費方,其剛需是什么?如果中老年人的子女是付費方,其剛需是什么,與中老年人的剛需是否有差別?當前的產品滿足的是哪一方的需求、是否是剛需?
 

 

C  競爭力打造

 

 

在識別外部需求之外,社企與一般企業一樣,需要了解自身的競爭優勢在哪里,回答“為什么我能更好地滿足剛需”這一問題。除了分析競爭對手之外,社企還應從自身的經驗、已有和能夠撬動的資源出發,充分考慮哪里是最能發揮自身競爭力的賽道和路徑,深化競爭優勢。

 

 

比如上述提到的依托社區購物打造溫暖社區的社企,團隊本身能夠獲得社區資源,同時具有專業的社區營造經驗與能力、且這能力已獲得合作方的一定認可。因此,團隊應選擇能夠發揮“社區營造”這一具備優勢的發展方向并持續深耕,從而在市場上建立自己獨特的競爭力。
 

 

未來可期,希望社會企業能堅持“影響力驅動”,結合內外部分析,找到一條適合自己的可持續、可規模化的發展之道。深德也將持續關注中國社企的發展,并與各界合作,助力社企發展。
 

 

*本次活動受社創星的邀請,感謝社創星在活動全程的大力支持。

[1]中國社會企業與社會投資行業掃描——調研報告 2019(簡版)

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